Ford, Walmart, Lidl: vajon cégvezetés szempontjából mi a közös a felsorolt vállalatokban? Nos, nem más, mint az utódlás kérdése. E jól ismert cégek tulajdonlásában, irányításában a mai napig résztvesznek az eredeti alapítók családtagjai, leszármazottjai. A generációváltás a folyamatosan a kapitalizmusban élő nyugatiak számára evidencia, de a magyar, első generációs cégalapítók számára ma már égető kihívás. Cikkünk a generációváltást járja körül röviden, a legfontosabb szempontokat bemutatva. 

Zökkenőmentesen

A Harvard Business Review 2022-es cikkének címében (Plan a Smooth Succession for Your Family Business) ott a kulcsszó: smooth, vagyis zökkenőmentes, sima – ez az eszményi utódlási átmenet legfontosabb jellemzője. Mégis, a statisztika beszédes ezen a téren: még a világ e vagyonfelhalmozásban szerencsésebb felén is az utód felkészítésének hiánya 25%-ban hozzájárul a meghiúsult átmenetekhez. A cikk végigveszi, milyen stratégiákkal lehet a generációváltás folyamatát sikertörténetté tenni.

• Világszerte nézett, népszerű sorozatok foglalkoznak azzal, hogyan különböznek egymástól a generációk értékben, habitusban, hozzáállásban (ilyen az HBO Max Succession című sorozata is, de az idősebbek számára már a Dallas is bemutatott ezzel kapcsolatos konfliktusokat). Éppen ezért a két félnek egyensúlyt kell találnia az alapító hosszú távú céljai és a feltörekvő vezetők (például a fia vagy lánya) dinamizmusa között.
• Az alapítónak el kell fogadnia, hogy a következő generáció más perspektívákat tart szem előtt. Sokat segít, ha a családi vállalkozások írásban lefektetett közös értékkel rendelkeznek, mert ezzel azonos célt jelölhetnek ki. 
• Rendkívül fontos a nemzedékek közti kommunikáció, a tudásmegosztás, a következő generáció korai bevonása a cég mindennapjaiba.
• Bizalom hiányában a legszebb tervek is dugába dőlnek, ezért épp a bizalom az egyik legfontosabb erősítendő terület.
• Az alapítónak fel kell készíteni az utódot, hogy átvegye a céget. Ez egy tanulási folyamat, amely konfliktusokkal járhat, de a végén ott a sikeres átmenet lehetősége.

A tervezés szerepe

A szakértők hangsúlyozzák, hogy a generációváltást alapos tervezés előzze meg. Ennek részeként kerülhet sor a vízió kijelölésére, amely már elsősorban az átmenet utáni időkre szól. A szorosan vett tervezés során meg kell határozni a résztvevő felek szerepét és felelősségét, hogyan történjen a mentorálás, és egyáltalán: mit tartalmazzon az utódlási megállapodás?

Mindeközben természetesen arra kell törekedni, hogy az üzleti folytonosság, a vevőkkel való kapcsolat és a bevételi számok ne sérüljenek.

Generációváltás generációk óta

Eddig cikkünk a nehézségekről szólt, de érdemes egy kicsit távolabbról, felülről szemlélni a családi cégeket. William O’Hara, a téma neves szakértője így fogalmazta meg a Centuries of Succes című könyvében: „Mielőtt a multinacionáis vállalatok létrejöttek volna, már megvoltak a családi cégek. Az angol ipari forradalom előtt – már megvoltak a családi cégek. A görögök és a római birodalom eljövetele előtt is megvoltak már a családi cégek.”

Ezért reménykeltő – még ha innen, Magyarországról nézve utópiának is tűnik – a sok nemzedékre visszanyúló, egy család tulajdonában, irányításában maradt cégek impozáns listája. Érdekességképp megemlíthető például a japán Kongó Gumi nevű építési vállalat, amely több mint 40 generáción keresztül maradt családi tulajdonban, míg 2006-ban fel nem vásárolták. De az európai példák közül kiemelkedik az olasz, bortermeléssel és olivatermesztéssel foglalkozó családi vállalat, a 12. században alapított Barone Ricasoli.

Ellenvetés? Egy sokat idézett, még az 1980-as években, illinoisi gyártó cégek adatsora alapján készült tanulmány szerint a családi vállalkozásoknak csak az egyharmada élte túl az első generációt, és csak 13%-a a harmadikat. De a Harvard Business Review 2021-ben cáfolta ezt az általa „háromgenerációs mítosznak” hívott elképzelést, bebizonyítva: a tapasztalat szerint ennél sokkal jobb a sikerráta a hasonló vállalatok körében.

Tanulni, tanulni, tanulni

Fontos látni, hogy a generációs váltás sikeressége az alkalmazkodókészségen és a tanulási hajlandóságon múlik. Nem véletlen, hogy az ebben élenjáró USA-ban külön cégek foglalkoznak ezzel. Ilyen az erre a területre specializálódott The Williams Group is, amely a sikeres utódláshoz a következő szolgáltatásokat nyújtja: családi coaching, szerepfejlesztési coaching, szenvedély coaching és implementálási coaching.

A magyar helyzet

Az utóbbi években itthon is többen megkongatták a vészharangot: hamarosan sikeres magyar cégek alapítói (sokszor épp maguk a névadók!) szeretnének nyugdíjba menni a gyakran még az előző rendszerben létrehozott cégeik éléről. Emberileg érthető a szituáció, hiszen ezek az emberek a legnagyobb átmenetet sikeresen kezelték, mivel a kapitalizmus vad, folyamatos változásban lévő viszonyai között is virágzó vállalatokat építettek fel. Amikor viszont eljött az utódlás ideje, sokszor válság elé néznek.

Ezt a képet erősíti a Concorde MB Partners 2023-ban közzétett kutatása is. Ebben a 2021-es év 250 legmagasabb EBITDA-jával rendelkező, vagyis legjövedelmezőbb hazai cégét vizsgálták meg. E minta alapján, a sok megállapítás közül jelen cikk szempontjából talán ez a legbeszédesebb: „a lezajlott generációváltások aránya mindössze 13,6% volt, ráadásul ennek 1/3-a nem tudatosan, hanem kényszerű okokból történt, azaz az alapító elhalálozása miatt vették át az irányítást az utódok. Ez nem túl magas arány, és jól mutatja, a hazai cégek e tekintetben inkább az út elején járnak.”

Nem állunk jól. A magyar gazdasági felsőoktatás zászlóshajója, a Corvinus Egyetem már öt olyan konferenciát is szervezett, melyeknek témája a családi vállalatok voltak. Az utolsó ilyen rendezvényen, 2023-ban az egykori innovációs és technológiai miniszter, Palkovics László mondta el a riasztó adatot: a generációváltás mint probléma Magyarországon tízből négy vállalkozást érint. 

Akiknek sikerült

A helyzet tehát sürgető, de szerencsére több cég is jó példával jár elöl. Ilyen a ruházati márkájáról ismert Griff Gentleman, ahol már az alapító gyerekei is a cégben dolgoznak, és önálló módon, saját márka indításával, de a tradíciók megtartásával jelezték: az új generáció helyet kér a Nap alatt.

Kifejezett sikertörténetnek számít a Ford Petrányi esete. A rendkívül szorgalmas, kiváló kereskedői vénával megáldott szülők után az 1973-ban, alkatrészek behozatalára alapított cég immár az egyetlen gyermek, Petrányi Zoltán irányításával működik. Az ambíciózus utód egyrészt továbbvitte a szülői házból kapott hitvallást (megbízhatóság, rugalmasság, emberközpontúság), másrészt pedig az eredeti cégprofilt kibővítve és a 21. századi kihívásokra alakítva új cégeket alapított és vezetett. A kis családi vállalat Petrányi Zoltán keze alatt egy több mint 300 munkavállalót foglalkoztató cégcsoporttá nőtt, míg az ifjabb Petrányi szakmai munkáját nemcsak a nemzetközi Ford, hanem például a Gépjármű Márkakereskedők Országos Szövetsége is díjjal ismerte el.

E cikk tanulságát az Interim Kft. is jól ismeri. A sikeres generációváltások ugyanis két aspektusukban is hasonlítanak az interim menedzserek tevékenységéhez.

Először is, érdemes az eddigi hagyományosan jól működő gyakorlatokat megtartani. Másodszor, az új vezető friss szemléletet hozhat be a vállalat életébe, és modern üzleti megoldásokkal tudja még értékesebbé, hatékonyabbá tenni a céget.

Ha ez a két cél áll az ön vállalata előtt is, az Interim megbízható partner ezek megvalósításában.