A több hírességnek tulajdonított, de minden valószínűség szerinti régi dán mondás szerint: „Jósolni nehéz, különösen, ami a jövőt illeti." Az üzleti életben nincs helye a jóslásnak, de a jövőre való felkészülésnek igen. Ennek szellemében alkotta meg az IMD nevű, független akadémiai intézmény a Future Readiness Indicator-t. Az egyes vállalatok jövőképességi sorrendjét böngészve jó pár tanulsággal gyarapodhatnak azok a vezetők, akik – ellentétben a konkurenciájukkal – nagyon is odafigyelnek az elkövetkezendő évekre, és hajlandóak befektetni a változásmenedzsmentbe.

Készen állsz-e a jövőre?

Minden sikeres Apple-re jut egy-egy Rovio-, Nokia- vagy Sega-történet. E három cég mindegyike egy időben a csúcsokat ostromolta ismertség, profit, elterjedtség tekintetében, azután a rosszul meghozott – sőt, meg nem hozott! – döntések súlya alatt összeroskadtak. Ha túl is élték, az egykori, hatalmas nyereséget jelentő területüket kénytelenek voltak másoknak átengedni. Esetükben egy ponton talán a vállalati krízismenedzsment segíthetett volna, de ez már mind múlt idő.

A jelen ellenük dolgozott, és a jövő sem lett a barátjuk.

Az Apple maga is átélte a change management erős kezű beavatkozását. A kompetens, a jövő technológiai felhasználóit szem előtt tartó régi-új CEO kihúzta a bajba került, egykor szebb napokat látott céget a slamasztikából– az eredményt ma is látjuk termékeinek profitján.

A kulcs egyfajta előrelátás, figyelem a jövőre, nagyfokú alkalmazkodás és adaptáció, állítja az IMD. A szervezet Future Readiness értékelése azt mutatja meg, hogy egyes cégek mennyire tudnak új képességeket kiépíteni. A startup világából jól ismert „pivotálás” is előkerül: ez az új helyzethez történő alkalmazkodást, irányváltást, újratervezést és az új célok kijelölését jelenti.

Ezek a gondolatok egy száz évente előforduló világjárvány, a második világháború utáni rend felbomlását beindító európai frontális háború, az energiaválság, az új szuperhatalom felemelkedése vagy a globális klímaveszély nyilvánvalóvá válása után szinte már közhelyesen hatnak. Mégis, sok vállalkozás, még nagyobb vállalatok is csak legfeljebb a következő negyedév (Q) OKR-jeivel akarnak foglalkozni. Profitot, de most, mondják.

Az IMD épp azt mutatja meg, hogy ez nem túl bölcs hozzáállás, és ellenpéldaként saját listán, a Future Readiness indicator-ön mutatja be a jövőképességben előrébb tartó vállalatok egymáshoz viszonyított pozícióját.

Az IMD módszere

A kutatóintézet nyilvánosan elérhető adatok alapján értékel. Idetartoznak például a vállalati honlapok, éves jelentések, üzleti modellek vagy épp a harmadik féltől származó adatok. Hét egyenlő súlyú tényező alapján történik a rangsorolás, ezek: a pénzügyi alapmutatók, a befektetők jövőbeli növekedési elvárásai, üzleti sokszínűség, alkalmazottak sokszínűsége/ESG, kutatás-fejlesztés, az innovációs erőfeszítések korai eredményei, valamint a készpénz és adósság. 

De milyenek a Future Readiness listán jól szereplő, vagyis jövőképes vállalatok? Rendelkeznek az új képességekhez szükséges erőforrások kiépítésével, a jövőbeli változásokra való felkészüléssel, nyereségre törekednek, megalkotják saját stratégiájukat, előrelátóan reagálnak a változásokra, néha gyors döntéseket hoznak. Nagyon is meghatározott elvek szerint működnek, de „szárazon tartják a puskaport”, azaz nyitottak a kísérletezésre, az új utakra is.

Sokszor ez fentről kezdeményezett változásokban manifesztálódik, a CEO-k szerepe minden eddiginél fontosabb. (Miközben a cégen belüli kommunikációban nyitva kell hagyni a csatornákat az alulról induló projekteknek is.) Egyszerre van szükség proaktív, preaktív és reaktív megközelítésre is, e tényezők együttesen kövezhetik ki a sikerhez vezető utat.

Egy látszólagos ellentmondás és annak feloldása

Hogyan lehet egy cég sikeres negyedévről negyedévre, miközben a hosszú távú változásokat is bele kellene építeni a működésébe? Hogyan lehet a status quo-t is fenntartani és sokszor kockázattal járó innovációba beruházni?

Nos, az IMD szerint itt a megoldás magától értetődő: mind a rövid távú adaptációban, mind a hosszú távú innovációs fókuszban kiválónak kell lenniük a cégeknek. Az IMD „Teljesítmény és átalakítás” névvel látta el ezt a gondolatot, jelezve, hogy egyfajta proaktív megközelítéssel szükséges a jövőre tekinteni és reagálni a ma változásaira.

Ez nagyon nehéz feladat a ranglistát állító cég szerint. Mégis, maga a lista a bizonyíték arra, hogy egyre több vállalat képes ezt meglépni, és akár éveken keresztül is jól teljesíteni a jövőképességet vizsgáló felmérésben.

2024-es tanulságok

Ha megnézzük az IMD legfrissebb Future Readiness listáját, rögtön láthatjuk az elv gyakorlati megvalósítását, vagyis képet kaphatunk a valóban jövőképes vállalatok „titkairól”. 

Pénzügyi téren például a VISA és a Mastercard szerepel előkelő helyen, köszönhetően az innovatív, nyitott politikájuknak, míg a szépségiparban a L’Oreal a beautytechbe tett befektetéseivel, fejlesztéseivel mutat utat a többieknek. Autózás terén már látszik, hogy a kínai villanyautó-gyártók – például a nálunk is gyárat építő BYD – megszorongatja a Teslát. Érdekesség, hogy még olyan nagy múltú, fogyasztási szokás által kevéssé érintett iparági versenyző, mint a Coca-Cola is Future Readiness állapotúnak minősíthető a személyre szabott, digitális megoldásaival.

A különböző cégek a kapitalizmus szellemében nemcsak versenytársak, de inspirációt adó konkurenciák is egymás számára. A listán megtalálható a kriptopiacon tevékeny CoinBase vagy a bankokat kikerülő digitális fizetési módot szervező PayPal is. Pont ez utóbbiak kényszerítették arra az ipar régi, lassan forduló csatahajóit, a legacy pénzintézeteket, hogy működésükben a neobankok és kriptovaluták szerepét megtalálják, beépítsék. Magyarán: hogy innováljanak.

Nincsenek üdvözítő modellek: minden vezetőnek a saját cégének helyzetét kell figyelembe venni, amikor a számok alapján új folyamatokat indít el a jövőképesség fenntartására.

Az Interim Kft. az interim menedzsment szolgáltatásával külső rátekintést elősegítő, később gyors döntéseket jelentő nézőpontot hozhat egy-egy vállalat működésébe. Az alapos diagnosztika után tapasztalt és elkötelezett szenior interim mendzsereink a változásmenedzsment élére állva készíthetik fel a sikeres jövőre az ön cégét is.

Az átalakulás néha fájdalmasnak tűnhet, de egy jó változáskezelés egészséges szervezetet hozhat létre.